EDUCACIÓ SOCIAL I TREBALL SOCIAL
BLOG DE LA FACULTAT PERE TARRÉS

Tornar a articles

Conversar per canviar la mirada: els quatre ingredients del diàleg estratègic

  • Conversar per canviar la mirada: els quatre ingredients del diàleg estratègic
Conversar per canviar la mirada: els quatre ingredients del diàleg estratègic
Comparteix a les xarxes socials

17.12.17

Un amic educador acostumava a dir que, en el cos a cos de la relació educativa, quan cap saberut protocol t'indica, pas a pas, com actuar, et queden només dues eines: l'ús de les normes i la teva capacitat de comunicació. Ell era conscient que estava simplificant. Sempre tenim més recursos. Entre altres coses, perquè educar no és una tasca solitària i existeixen equips amb els que compartir plans o estratègies. O, simplement, als que demanar ajuda. Però, és innegable que l'adequat maneig de les normes, especialment en situacions de tensió o conflicte, permet situar-nos en un marc de drets i responsabilitats i recorda, en escenaris educatius, que les regles del joc estan al servei del creixement de les persones i de l'aprenentatge de la capacitat de conviure.

En aquest mateix tipus de situacions, la nostra experiència ens diu que un maneig maldestre de les normes, fruit d'un inadequat estil de comunicació, pot alimentar el malestar i dificultar la resolució del conflicte. Crec que no és casual que el Manual de l'Educador social (Costa i López, 1991), que va ser i és una obra de referència per a molts professionals, sigui, en realitat, un manual d'habilitats de comunicació. En els escenaris educatiu, com en la majoria dels escenaris humans, es desenvolupen històries que es construeixen amb interaccions comunicatives. Això fa de la capacitat de conversar (amb tots els ingredients que comporta, no només les paraules) una de les habilitats centrals del bagatge competencial dels professionals socials i educatius, que a la nostra Facultat desenvolupem en assignatures de Treball social, Educació social o en titulacions de postgrau com el MEIA (Màster Universitari en Models i estratègies d'acció social i educativa amb infància i adolescència). L'estudi de la comunicació humana des de la perspectiva de la relació d'ajuda ha avançat notablement en les últimes dècades del segle passat. Les aportacions teòriques de Paul Watzlawick han sigut, probablement, peces clau d'aquest avanç (recomano revisar els seus 5 axiomes de la comunicació humana, que comencen per un contundent “és impossible no comunicar-se”). Junt a ell, altres investigadors o psicoterapèutes formats en el Mental Research Institut de Palo Alto han anat afinant models i tècniques d'intervenció que, nascuts inicialment en contextos clínics, estan resultant útils en contextos socials i educatius. En aquest mateix blog hem revisat alguna d'aquestes aportacions: El concepte de solucions intentades s'està revelant com un poderós instrument per tal d'orientar les propostes d'intervenció, perquè ens permet diferenciar el que veritablement ajuda d'allò que alimenta i manté els problemes.

D'igual manera, l'adequada gestió de les resistències al canvi afavoreix l'establiment de relacions que facilitin els processos d'acompanyament. Per completar aquesta revisió, m'agradaria fer un breu repàs dels ingredients del diàleg estratègic que Giorgio Nardone sintetitza en seu llibre “Corregeix-me si m'equivoco” (Herder, 2006). Les seves propostes neixen de la convicció de que cada situació és única, però existeixen formes de procedir que s'han demostrat eficaces per a movilitzar processos de canvi i que son aplicables en contextos molt diversos. La seva aparent simplicitat no pot ocultar que només un profund coneixement  de la ment humana permet la seva aplicació en situacions complexes. Quins son aquests 4 ingredients?

1. Preguntar (millor que afirmar)

És tan simple com entendre que, tot i que la nostra enorme saviesa i experiència (llegiu amb un punto irònic) ens permeti entreveure amb certesa quin ha de ser el pas següent que ha de donar l'altre persona, és més probable que el doni si se sent protagonista d'ell. Si preguntem adequadament, contribuïm a reduir les resistències al canvi i afavorim una narració dels fets o les emocions que orienten a la millora. Perquè, en la comunicació estratègica, preguntar no és només un instrument per recollir informació. És una de les eines bàsiques per a intervenir a la vegada que investiguem, per a proposar canvis a la vegada que coneixem.

Existeix un tipus de preguntes, les preguntes de doble alternativa, que permeten guiar la conversa ajudant a realitzar l'anàlisi de les solucions intentades i a mobilitzar les emocions que contribueixen a canviar-les. Sembla obvi que una bona pregunta (per exemple: “què creus que pots fer en aquesta situació que tant malestar et provoca?”) millora sempre una afirmació, especialment si aquesta està feta amb el que anomenem missatges tu (“el que has de fer és…”). Si, a més, som capaços d'orientar la resposta amb una pregunta de doble alternativa (per exemple: “tens clar què pots fer davant d'aquesta situació o t'agradaria que jo t'ajudés a pensar alternatives?”) estem obrint portes que faciliten la comunicació, animen el procés de canvi i mantenen empoderada a la persona a la que estem acompanyant.

2. Demanar confirmació (millor que sentenciar)

Igual que fen amb les preguntes, la nostra reacció davant les respostes pot ser una palanca de canvi, que vagin ancorant els aspectes clau de la narració i permetin que aquesta avanci en la direcció adequada. En la pràctica, es tracta d'incorporar a la conversa afirmacions que parafrasegen i sol·liciten l'aprovació del nostre interlocutor, introduint girs imperceptibles que obrin el relato a noves possibilitats. Si algú ens expressa amargament el seu malestar o la seva impotència davant una situació que viu, podem recollir i resumir els seus sentiments amb un “veig que ho estàs passant molt malament i et sents impotent”. Però també, sense trair els fets o els sentiments que estem escoltant, podem introduir, a la frase anterior un “ara mateix” que situa temporalment les dificultats, però manté oberta la porta a alternatives posteriors. A la vegada, subratllem que es tracta de la nostra interpretació (amb un “corregeix-me si m'equivoco”) o demanem directament confirmació (“ho estic entenent bé? és així com ho vius?”). A aquesta manera de parafrasejar l'anomenem reestructuració. Parafrasegem no només per verificar el que hem entès, sinó per anar consolidant avanços en la narració, per generar punts de no retorn (fer el cambio no sólo deseable, sino inevitable) en el procés de millora.

3. Evocar (millor que explicar)

Més enllà de les conviccions o descobriments cognitius, son les emocions associades a aquests les que mobilitzen els processos de canvi. El diàleg estratègic incorpora necessàriament el maneig de les emocions i, en moltes ocasions, la generació intencionada del que anomenem experiències emocionals correctores. Aconseguir despertar en el nostre interlocutor emocions que predisposin a canviar o que dificultin el manteniment de solucions intentades (les que perpetuen els problemes) és un dels objectius de les converses que es desenvolupen en els contextos socials i educatius. Si, a més, som capaços de provocar aquest canvi de perspectiva fent reaccionar a la persona amb la que parlem amb una frase breu o amb una imatge mental que connecti amb el que està vivint, sens dubte obtindrem millors resultats que amb el millor dels discursos professionals. A aquest tipus de reestructuracions les anomenem analògiques (per l'ús d'analogies i en oposició a les reestructuracions lògiques, que s'ajusten més a allò explicat en l'apartat anterior). En entorns clínics es desenvolupen mitjançant metàfores o aforismes contrastats per a cada tipologia de problemes. Deia Cervantes que “en algun lloc d'un llibre hi ha una frase esperant per donar-li un sentit a la existència”. Doncs d'això es tracta, d'aconseguir molt amb poc, de tocar la tecla adequada, de trobar la paraula, la cançó, la fotografia, l'escena de pel·lícula o el conte que faci que la persona que tenim al davant no pugui seguir veient les coses de la mateixa manera, que provoqui un canvi de mirada que convidi a caminar en una altra direcció.

4. Ajudar a actuar (millor que ajudar a pensar)

Una part important dels éssers humans, especialment si tenim formació universitària, vivim en la fantasia que el nostre pensament dirigeix les nostres accions. Aquesta fantasia ens porta, amb freqüència, a dedicar temps i energia a profunds anàlisis sobre la nostra vida i la dels que ens rodegen i, mentre pensem, deixem que la vida segueixi el seu curso, moltes vegades sense fer el que convé, tot i que podríem escriure un tractat sobre allò. Potser el paràgraf anterior soni a exageració, perquè també sabem per experiència que, en ocasions, pensar de manera adequada ajuda a analitzar la realitat, a prendre bones decisions i a millorar la nostra vida. Però, el més normal (en termes estadístics) és que utilitzem el nostre pensament per a justificar les nostres accions (més que al revés) o que intentem donar-li voltes a les coses en el nostre cap en lloc de dedicar-nos a fer el que toca per arreglar-les fora. El diàleg estratègic convida a caminar, a experimentar canvis que desequilibrin per cercar nous equilibris generadors de salut i benestar. Com diu Blanco (en un recomanable article que podeu trobar aquí), primer implicar per després explicar. No es tracta de negar-li espai al pensament, sinó d'entendre que es fa camí mentre es camina i que el bon ús del pensament té més a veure amb narrar el camí caminat que amb asseure'ns a pensar con aconseguir que altres caminin el nostre camí amb nosaltres.

Aquests quatre ingredients son com els pasos en un ball de saló, que un pot reproduir mecànicament a la perfecció, però que només converteixin els moviments en art quan qui els executa entén el que necessita la seva parella, s'adapta al seu ritme i anticipa els seus canvis. Per tal que aquesta experiència artística, fluida i senzilla en aparença, arribi a produir-se, es necessita mètode, assaig reiterat i la lucidesa per a acceptar que els errors son una font excepcional d'aprenentatge.